Fundada en 1939 en Herencia (Ciudad Real), Transportes Abengoza ha pasado de aquel primer camión con el que transportaba viajeros y mercancías en la posguerra a gestionar una flota de alrededor de 280 unidades.
Transportes Abengoza nació oficialmente en 1939, aunque la historia comienza incluso antes. ¿Cómo fueron aquellos primeros años y cómo se produjo después el relevo generacional?
La empresa la inició nuestro abuelo. Antes de la Guerra Civil había comprado su primer camión, pero cuando llegó la guerra tuvo que parar. Como entonces se confiscaban los vehículos y él además era mecánico, decidió desmontarlo y esconder las piezas en distintos lugares del pueblo. Cuando terminó la guerra las recuperó, volvió a montar el camión y empezó otra vez. Era un Chevrolet de gasógeno. Por las mañanas transportaba viajeros: cogió unos bancos de una iglesia de un convento abandonado, los instaló en el camión y llevaba a la gente hasta el tren, a Alcázar. Por la tarde quitaba los bancos y se iba a cargar harina. De hecho, la primera línea regular de viajeros de Herencia la hizo nuestro abuelo.
Con el tiempo la actividad se centró en las mercancías. Después continuaron varios de sus hijos y finalmente quedó vinculada a dos ramas de la familia. En 2015, cuando nuestros padres se acercaban a la jubilación, Jose Manuel y yo asumimos el relevo. Somos la tercera generación y mantenemos una idea muy sencilla: entender lo que necesita el cliente y adaptarnos para darle respuesta.
«Transportes Abengoza mide su crecimiento no solo por el número de vehículos, sino por su capacidad para ofrecer un servicio seguro, trazable, rentable y sostenible, con flota propia y colaboradores que compartan el mismo estándar de exigencia»
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Hoy sois una empresa muy diversificada. ¿Cómo se ha producido ese crecimiento y hasta qué punto ha venido marcado por vuestros clientes?
El crecimiento no aparece de repente en 2015. Antes ya habíamos incorporado clientes importantes y eso permitió a la empresa ganar dimensión.
Lo que sí hicimos cuando entramos fue reforzar mucho la parte comercial y la cercanía al cliente. El transporte exige ser bastante camaleónico: si tus clientes evolucionan, tú tienes que intentar evolucionar con ellos. Eso nos ha permitido evolucionar desde el transporte general hacia una oferta más amplia: nacional e internacional, frigorífico, carga general, paquetería, ropa colgada, cisternas alimentarias, determinados productos químicos no ADR y bañeras.
La diversificación exige mucho, pero también aporta estabilidad. Cada actividad tiene ciclos distintos y poder equilibrarlos nos permite aprovechar mejor los recursos y mantener una oferta sólida durante todo el año. Aproximadamente el 70 por ciento de la actividad es nacional y el 30 por ciento internacional. Las cisternas tienen un peso relevante por la tradición vitivinícola de nuestra zona.
«Aproximadamente el 70 por ciento de la actividad es nacional y el 30 por ciento internacional. Las cisternas tienen un peso relevante por la tradición vitivinícola de nuestra zona»
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Trabajar en tantas especialidades también debe de complicar mucho la operativa.
Así es. No basta con conocer el número de conductores disponibles. Hay que conocer la experiencia de cada profesional, sus habilitaciones, el tipo de vehículo que puede conducir y las particularidades de cada servicio. Un conductor de cisterna, de frigorífico o de bañera necesita conocimientos y rutinas diferentes.
Por eso la planificación debe combinar capacidad, especialización, cumplimiento y bienestar. El objetivo no es solo poner un camión en ruta: es asignar el vehículo y el conductor adecuados, con la documentación correcta y con información clara para que el servicio se ejecute bien desde el primer momento.
¿El principal límite para crecer sigue siendo la falta de conductores?
Es el principal límite. Trabajo existe, pero muchas veces no hay suficiente capacidad para atenderlo con las garantías que queremos ofrecer. Comprar vehículos es posible cuando hay financiación y clientes; incorporar los conductores necesarios para operarlos es bastante más difícil.
Por eso debemos crecer con criterio. Valoramos nuevas contrataciones, acuerdos estables con otras empresas y posibles integraciones que aporten tanto vehículos como profesionales. No se trata de aumentar unidades por aumentar: queremos capacidad que sea estable, cualificada y sostenible en el tiempo.
«Trabajo existe. El principal límite para crecer es la escasez de conductores profesionales»
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Además de cuidar los salarios, ¿Qué estáis haciendo para retener a los conductores?
La calidad de vida tiene un peso decisivo. Cada vez más profesionales valoran dormir en casa, tener fines de semana previsibles y poder organizar su vida familiar. Intentamos diseñar rutas y relevos que lo faciliten, aunque a veces eso suponga renunciar a una utilización máxima del vehículo.
También es necesario trabajar la incorporación al oficio. Colaborar con autoescuelas, acercar la profesión a personas jóvenes y facilitar un proceso de entrada serio, seguro y ágil es fundamental. El relevo generacional no llegará solo; hay que crearlo.
«Intentamos diseñar rutas y relevos que faciliten la conciliación familiar, aunque a veces eso suponga renunciar a una utilización máxima del vehículo»
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Cuando intervienen colaboradores externos, como garantizáis que el cliente recibe el mismo nivel de servicio
La colaboración entre empresas es cada vez más importante, pero exige método. Para nosotros, un colaborador debe operar con la misma exigencia que la flota propia: alta completa antes de asignar el servicio, documentación de conductor y vehículo actualizada, seguros e ITV controlados, instrucciones claras y trazabilidad de la operación.
La tecnología es clave en este punto. Las aplicaciones de gestión permiten registrar incidencias, adjuntar evidencias, controlar hitos y mantener informados a tráfico y al cliente. En servicios sensibles, como los que requieren seguimiento o prueba fotográfica, este control no es accesorio: forma parte de la calidad comprometida.
¿La falta de capacidad también ha cambiado las ‘guerras’ de precios y la relación con los clientes?
Durante mucho tiempo el transporte ha sufrido una presión enorme sobre las tarifas. Pero los números tienen que salir. Si queremos pagar mejores salarios a los conductores es necesario que el transporte también se remunere correctamente. No puedes pedir a una empresa que mejore salarios, renueve flota, invierta en tecnología y dé un servicio excelente si después pretendes pagarle lo mismo de siempre.
Cada vez hay más clientes que lo entienden. Algunos te dicen: «Enséñame tu escandallo, dime qué margen necesitas y trabajamos sobre eso». Ese tipo de relación es la que permite pensar a largo plazo. Tiene que haber un win-win.
«Si queremos pagar mejores salarios a los conductores es necesario que el transporte también se remunere correctamente»
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¿Qué dimensión tiene actualmente la flota y cómo condiciona esta falta de conductores vuestra política de crecimiento?
En total, contando cabezas tractoras, semirremolques y el resto de las unidades, disponemos de unos 280 vehículos. Tenemos unas 110 tractoras y su edad media ronda los cinco años, además contamos con unos 30 vehículos subcontratados de manera directa con nosotros. Renovamos vehículos todos los años, pero ampliar flota es complicado en la actualidad. Como comentaba anteriormente, comprar diez o quince camiones puede ser relativamente sencillo si tienes financiación y clientes; el problema es encontrar diez o quince conductores para ponerlos en marcha.
Por eso una de las líneas de crecimiento que estudiamos es la integración de otras empresas. Hay empresarios que quieren abandonar la actividad o jubilarse y puedes llegar a acuerdos que incluyan vehículos y subrogación de trabajadores. Eso permite crecer de una manera más lógica que comprando simplemente camiones nuevos.
¿Cómo estáis abordando la transición energética y las nuevas configuraciones de mayor capacidad?
Estamos analizando cada alternativa con una visión práctica. Probamos el gas y seguimos estudiando en qué recorridos puede tener sentido el vehículo eléctrico. El HVO es técnicamente sencillo de utilizar, pero su implantación depende de que el sobrecoste pueda ser asumido dentro de la cadena de valor.
También avanzamos en configuraciones de mayor capacidad como los duotrailers y megatrailers, cada vez más demandadas por determinados clientes. La sostenibilidad debe medirse por resultados reales: menos emisiones por tonelada transportada, mejor aprovechamiento de los recursos y operaciones viables para el cliente y el transportista.
«Los duotrailers y megatrailers son opciones cada vez más demandadas por determinados clientes»
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¿Qué papel están jugando la digitalización y la inteligencia artificial dentro de la empresa?
La digitalización no puede quedarse en un concepto. Tiene que ayudar a tomar mejores decisiones y a evitar trabajo repetitivo. Estamos avanzando en la gestión de viajes, la trazabilidad, el control documental, el mantenimiento, la administración y el análisis de indicadores. El objetivo es tener información única y útil para tráfico, taller, administración y dirección.
También estamos trabajando con herramientas de diagnóstico remoto y mantenimiento preventivo. Un vehículo actual combina mecánica, electrónica, software y telemática. Poder detectar una incidencia antes de que genere una inmovilización o analizarla a distancia mejora el servicio, reduce costes y ayuda al taller a planificar mejor.
La adopción debe ir acompañada de formación. Hay distintos niveles de experiencia digital dentro de la plantilla y la tecnología solo aporta valor si simplifica el trabajo de conductores, tráfico y administración.
No basta con mirar el número de viajes o la facturación. Hay que analizar rentabilidad, kilómetros, tiempos de espera, utilización del vehículo, puntualidad, seguimiento, incidencias, coste de mantenimiento y nivel de cumplimiento. Ese análisis permite conocer qué rutas y servicios aportan valor de forma sostenida.
Defendemos relaciones de largo plazo con clientes que valoren el servicio. Un transporte bien remunerado permite invertir en personas, flota, tecnología y seguridad. Cuando el cliente y el transportista comparten esa visión, se puede construir una operación fiable y duradera.
«Defendemos relaciones de largo plazo con clientes que valoren el servicio. Un transporte bien remunerado permite invertir en personas, flota, tecnología y seguridad»
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¿Dónde veis las próximas oportunidades de crecimiento de Transportes Abengoza?
Nuestra ubicación en Herencia nos sitúa cerca de corredores que conectan Madrid con Andalucía, Extremadura y Valencia. Creemos que esa posición ofrece oportunidades no solo en transporte, sino también en actividades logísticas que aporten más valor a nuestros clientes.
Seguiremos siendo transportistas, porque ese es nuestro origen y nuestro conocimiento, pero queremos ampliar capacidades de forma ordenada. El futuro de Abengoza pasa por combinar la cercanía de una empresa familiar con una gestión profesional, trazable y basada en datos.
«Creemos que nuestra ubicación (Herencia, Ciudad Real) ofrece oportunidades no solo en transporte, sino también en actividades logísticas que aporten más valor a nuestros clientes»
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TRANSPORTES ABENGOZA, en los Premios Nacionales del Transporte
Federico Abengoza, de Transportes Abengoza, forma parte de los cuatro jurados que otorgan los premios ‘Camión del Año’, ‘Camión Ecológico del Año’, ‘Quinta Rueda: Semirremolque del Año’ y ‘Quinta Rueda: Cisterna del Año’. Mediante voto secreto remitido directamente a la notaría, participa en la elección de los mejores vehículos y soluciones de transporte en estas cuatro categorías de los Premios Nacionales del Transporte.
